‘In 2025 zijn we nog steeds de grootste boerenadviseur’

DLV-directeuren Paul Bens en Herrold Lammertink hebben de adviesmarkt in tien jaar sterk zien veranderen. Boeren willen niet alleen advies, maar specialisten die zaken goed organiseren.

DLV, het adviesbureau voor boeren en voor alles wat zich in het buitengebied afspeelt, was in de jaren tachtig uitgegroeid tot een grote, hiërarchische organisatie met een raad van commissarissen, een raad van bestuur en 900 medewerkers. Eigenaar annex aandeelhouder van het ­bedrijf was het ministerie van Financiën. Toen in de jaren negentig het idee postvatte DLV op termijn te privatiseren, slankte de organisatie af tot 450 medewerkers in 2005.

In oktober 2005 kochten Paul Bens en Herrold Lammertink samen een deel van DLV. De adviestak voor de rundveehouderij, de intensieve veehouderij, de makelaardij en de bouw – in totaal tachtig medewerkers – kwam in handen van beide heren. Direct na de aankoop zijn de aandelen ingevuld met zes collega’s uit het managementteam. Tien jaar later is het bedrijf zodanig gegroeid dat er nu 120 werknemers actief zijn vanuit vier locaties, verdeeld over Nederland: Heerenveen, Deventer, Uden en Vianen.

Tien jaar terug kozen u beiden ervoor een deel van het oude DLV over te nemen. Hoe stond het bedrijf er destijds voor?

Lammertink: “We werden bijna voor gek verklaard toen we dit deel kochten, maar we zagen kansen. We hebben toen de bestuursvoorzitter laten weten die laatste stap te willen zetten door het heft in eigen handen te nemen. Maar we hebben wel slapeloze nachten gehad in de fase van onderhandelingen. Toch waren we er rotsvast van overtuigd dat er wat moest gebeuren. Als we die stap niet hadden gezet, was het niet goed gegaan met DLV.”

Ging het destijds echt zo slecht met DLV?

Lammertink: “Nee, het was niet zo dat het al meteen mis zou gaan. Maar de oude adviesgroep was in die tijd zo’n breed adviesverhaal dat DLV zich niet meer kon onderscheiden op de markt. Paul en ik waren van mening dat het advies van rundvee-, varkenshouderij en bouw veel makkelijker vorm te geven zou zijn zonder plant, meteo en weet ik wat er nog meer omheen zat. Destijds stond het dierlijk advies nog los van het bouwadvies, dat hebben we geïntegreerd. We dachten dat we samen meer te bieden zouden hebben. Dat bleek te werken. Een boer komt bij ons voor een advies, die denkt niet in hokjes.”

Bens: “Op het moment van de overname had de overheid al geen belang meer. De enige band was dat het ministerie aandeelhouder was. En als je pretendeert onafhankelijk te zijn, moet de overheid geen aandeelhouder zijn. Op 25 oktober 2005 hebben we ons deel van het bedrijf gekocht. We hebben vervolgens geherstructureerd en gesaneerd en een deel verzelfstandigd. Bij de ‘zuivere start’ hadden we tachtig mensen, dat hadden we ook voor ogen.”

Ging er in oktober 2005 een schokgolf door het bedrijf?

Bens: “Zeker. Maar onze mensen hebben vanaf het begin de motivatie gepakt om er een succesvol, zelfstandig adviesbedrijf van te maken. Die ruimte was er ook opeens. Daarvoor werd er met 900 mensen wel veel gedaan, toen dat later inkromp ontstond er een bedrijf met een te groot management en een sterke bureaucratische druk. Zeker aan het eind van de rit was het paniekvoetbal. Destijds zaten er boven Herrold en mij drie managementlagen! Dat was in een keer verdwenen.”

Lammertink: “De privatisering bood mensen een kans hun innovatieve kant voor het voetlicht te brengen. De betrokkenheid is nu groter, het is meer teamwerk. Bij die boer lopen ook mijn rundvee-collega en mijn bouw-collega. Mensen zien elkaars potentieel, dat je gezamenlijk succesvoller kunt zijn.”

Wat is er in die tien jaar gebeurd?

Bens: “De hele adviesmarkt is enorm veranderd in de afgelopen tien jaar. Het advies is geprofessionaliseerd. Die slag is de laatste tien jaar sterk op gang gekomen en dat gaat door. We schuiven op van een generalist naar een specialist. Het is een gevolg van de ontwikkeling bij onze klanten; de vraag naar specialisatie, de behoefte alles op een adres geregeld te krijgen en niet met allerlei partijen te maken te hebben. Ondernemers willen werken met specialisten, niet met generalisten die alles moeten navragen.”

Gebeurt alles op het erf?

Bens: “Bij ons zit twee derde van de mensen in de buitendienst en een derde in de binnendienst. Dat is puur praktisch, de complexiteit van een vergunning- of financieringstraject en mestwetgeving is zo groot dat een specialist op de locatie dat niet allemaal zelf kan doen. Door de toenemende complexiteit heeft de gemiddelde klant nu te maken met minimaal twee of drie specialisten.”

Lammertink: “Als je een stal wilt is er niet alleen de vraag naar een tekening, maar ook of het financieel kan en of de locatie geschikt is. Verschillende invalshoeken. We zijn daarom gaan werken met specialisaties in het bedrijf. Voor ons is één specialist geen specialist. We hebben er meer nodig zodat zij kunnen sparren. We hebben niet één vergunningenspecialist, maar wel acht, en niet één mestspecialist maar wel twintig.”

Hoe omschrijft u het huidige advies?

Bens: “Specialisatie en focus, met meer adviseurs bij een klant. We hebben nu de keuze gemaakt vooral te focussen op datgene waar de ondernemer echt op zit te wachten. We gaan dat invullen met zes hoofdspeerpunten: bouw, mest, financieel management, makelaardij, energie en schade-expertise. We gaan minder inzetten op technisch advies en fokkerij- en voedingsadvies.”

Laat u dan niet het totaaladviesconcept los?

Bens: “Het is een bewuste afweging om ons advies vanuit deze speerpunten in de markt te zetten. Als er een grotere behoefte zou zijn voor betaalde technische advisering, zouden we dat blijven doen. Maar dat is zo gebonden aan toeleveranciers en afnemers die daar belang bij hebben, dat daar in de toekomst geen adviesvraag ligt voor ons. Het advies is gebonden aan het product, de adviesprijs is verpakt in het product en dat is een heel ander concept van werken. Wij zijn onafhankelijk en gespecialiseerd, bij ons betaal je voor het advies.”

Lammertink: “Je kunt dat ook doortrekken naar de financiële sector. Hoeveel mensen heeft de bank nog in dienst die echt specialistische kennis hebben over een sector? Wij zien de dienstverlening zich daar richten op financieringsproducten en minder op advisering.”

Veranderen de adviesvragen?

Lammertink: “Zeker op financieel vlak is er een ontwikkeling. Bij investeringen is de vraag wat mogelijk is en wat past bij het bedrijf. Bij wet- en regelgeving wil de klant het vooral simpel houden.”

Bens: “De behoefte en werkelijke invulling hebben we zien opschuiven naar outsourcen. Voorheen won een ondernemer advies in, nu huurt hij iemand in om het allemaal te organiseren. Ondernemers outsourcen, willen resultaat.”

Groeit behalve complexiteit ook het aantal klanten?

Lammertink: “We hebben onze omzet in die tien jaar zien groeien van € 9 miljoen bij de start naar € 13 miljoen nu. Het aantal klanten is nog steeds 4.500. Dus zou je kunnen zeggen dat er geen groei is. Maar in die tien jaar is wel het aantal varkensbedrijven gehalveerd en zijn er een kwart minder rundveebedrijven. In die markt zijn we op hetzelfde aantal klanten ­gebleven met een stijgende omzet, en dat zit hem niet in een stijging van de kostprijs. We hebben de laatste jaren enorm gesnoeid, de prijs-kwaliteitverhouding is scherp. We hebben geen overhead. Iedereen draagt bij aan de omzet in dit bedrijf.”

Vijftig procent meer medewerkers in tien jaar, waar staat DLV over tien jaar?

Bens: “Tot nu toe hebben we jaarlijks een groei van 5 procent in onze activiteiten. Meer willen we ook niet. Groei moet een gevolg zijn, geen doel op zich. Zowel groei in omzet als in menskracht.”

Lammertink: “Over tien jaar zijn we nog steeds de grootste agrarische adviseur in Nederland, met een doorgaande autonome groei. Dan hebben we 140 à 150 man in dienst. We worden nog innovatiever dan nu in onze adviezen en oplossingen.”

Bens: “Bedrijven blijven gezinsbedrijven maar worden groter, 1.000 zeugen is dan gemiddeld, een verdubbeling. Bij rundvee komt er 50 procent bij, van 80 naar 120 koeien. De omzet in de boerenmarkt blijft gelijk. Over tien jaar halen we meer omzet uit ketenactiviteiten, uit de handel en de periferie, zoals maatschappelijke organisaties, overheden, rechtbanken en waterschappen. We gaan meer samenwerken met accountants en met kleine adviesbedrijven die de specialisatie hebben maar op terreinen aanvulling zoeken. Die laten bij ons de milieuvergunning uitwerken, maar doen zelf de communicatie bij de boer. We hoeven niet alles te doen.”