Commentaar

1921 x bekeken 3 reacties

Agrico neemt risico

Het klinkt logisch: doen waar je goed in bent. Aardappelcoöperatie Agrico beperkt zich in het nieuwe strategisch plan tot de kernactiviteit. De coöperatie handelt in pootgoed, tafelaardappelen en biologische aardappelen. En dat doet Agrico goed.

Over de laatste zes jaar lag de gemiddelde pootgoedprijs op € 30,90 per 100 kilo. Het areaal pootaardappelen bedraagt nu 11.700 hectare en dat moet in 2017 met 10 procent zijn gegroeid. Voor tafel- en biologische aardappelen zijn de ambities minder ambitieus. De coöperatie wil vooral meegroeien met de markt en haar partners die daarin actief zijn.
Agrico volgt hiermee een koers die ook andere coöperaties inslaan. Cosun bijvoorbeeld verkocht haar twee Unifine-dochters (bakkerij-ingrediënten en sauzen) en Nedalco (alcohol), om zich te concentreren op suiker, fritesaardappelen en voedingsmiddeleningrediënten. Avebe beperkt zich tot aardappelzetmeel. Voor Agrico zijn het aardappelen, aardappelen en aardappelen, behalve de fritesaardappelen. De coöperatie droeg deze handel ruim twee jaar geleden over aan Aviko Potato. Agrico kon niet meekomen met de concurrenten. Ook het uitstapje in het verleden naar de uienhandel was niet succesvol.
De coöperatie is in pootgoed en biologische aardappelen marktleider. Interessant is dat beide topmannen Jan Wolthuis en Jan van Hoogen geen grote risicovolle overnames voor ogen hebben, maar koersen op autonome groei, zo lichten zij toe in Boerderij Weekend. Een deel van hun 1.400 leden levert ook pootgoed aan andere afnemers. Als deze leden daar mee stoppen en de hectares aan Agrico leveren, hebben zij hun doelstelling gehaald. Het is vooral een kwestie van centen dus. Agrico moet een goede prijs betalen.
En juist daar zit meteen een valkuil. Agrico neemt met de eenzijdige focus op vooral pootaardappelen een risico. Als het onverhoopt wat minder gaat, heeft dit meteen grote consequenties voor de omzet en het resultaat.

Laatste reacties

  • joannes

    Precies, Agrico moet meerwaarde leveren! En dat kunnen ze het beste wanneer ze de focus houden op hun core business. Zodra een directie met meerdere markten te maken heeft krijgt een ¨sub¨ directie van een divisie voornamelijk tactische en operationele doelen. De kracht van je tot de core business beperken heeft alles met alert reageren op marktsituaties te maken. En in een tijd waar van alles gebeurd en kan gebeuren;regelgeving, politiek, klimaat, gezondheid mens en plantgoed wordt het dus steeds risico voller met de zogenaamde portfolio spreiding te werken waarin de zogenaamde buffers in aangrenzende markten liggen. Wanneer er een dreiging of een kans is moet een bedrijf, van directie tot in de operatie, de noodzaak voelen hierop te anticiperen. Bij portefeuille management is die noodzaak er niet direct omdat juist in portefeuille management elkaar compenserende markten gecombineerd worden, met als resultaat incasserings vermogen voor de verliezen die gecompenseerd moeten worden door de winstgevende. Het gevolg is marginale resultaten en een zefvoldaan management omdat hun doel overleven lijkt gerealiseerd met hun strategiedoel. Ze vergissen zich echter omdat het bedrijf met focus, zijn bakens in goede en in slechte tijden veel sneller verzet uit inzicht en noodzaak en daarmee haar marktaandeel vergroot ten koste van de portefeuille gemanagede bedrijven.

  • johannetje

    het beperken tot de core-business heeft bij AVEBE zeer goed uitgepakt, helemaal mee eens, Joannes. Verbreding vraagt (te) veel aandacht van het management.
    Het lijken net boeren. Ook daar is verbreding vaak het begin van het einde.

  • agro12345

    ja contract, dus hoe hebben art 14 upov-91 uitgevoerd, laten ze het geld in de winkel liggen? en

Of registreer je om te kunnen reageren.